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- LG에 6시그마 경영혁신 도입
- 최경석 상무(LG전자 및 전자계열사 경영혁신팀/상무)
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lge.com - : LG트윈타워
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최경석 상무님 안녕하십니까?
저희 기계공학연구정보센터는 국내 기계공학 분야에 있어서 앞장서 나가시는 기업인/교수/정책수립가들을 만나 취재하고 이를 웹을 통해 회원들에게 서비스 하고 있습니다. 오늘은 LG 기업에서 경영혁신팀을 이끌어 오시고 있으며 6시그마 경영혁신을 현장에서부터 가장 잘 적용하여 기업의 매출성장과 가시적 성과를 주도한 최경석 상무님을 만나고 있습니다. 인터뷰에 앞서 흔쾌히 인터뷰 요청에 응해주신 상무님께 센터의 이름을 빌어 감사의 말씀드립니다.
인터뷰 진행은 회원들이 올려준 질문과 센터에서 준비한 질문을 복합적으로 드리고 상무님께서 답변 하시는 방법으로 진행하겠습니다.
[6시그마] ‘6시그마’라하면 최경석 상무님을 떠올리는 것이 산업계의 기본지식인 것으로 알고 있습니다. ‘6시그마’라는 용어는 간혹 LG정유의 시그마6와 혼동되기도 합니다. 배움에 있는 학생들을 위해서 6시그마란 어떤 경영혁신법인지 설명을 부탁드리며 과거 90년대 중반에 ‘6시그마’가 국내에 도입되어 LG 창원공장에 적용 시키는데 중요한 역할을 감당하셨다고 들었습니다. 초창기 ‘6시그마’를 도입하게 된 배경과 적용하는 과정에서 있었던 기억나는 에피소드가 있으시면 들려주십시오. 
뭐 6시그마라고 얘기하면 조금 생소하고 이해하기 좀 어려운 부분이 있을 겁니다. 그렇지만 이 6시그마라는 것은 쉽게 생각하면 우리가 어떤 문제점이나 이런 것을 개선 하기 위해서 그의 근본 원인을 통계적인 방법으로 분석하고 처리해서 개선하자는 그런 방법입니다. 쉽게 얘기하면 그런데 그게 뭐 LG 정유의 sigma 6하고 6시그마가 혼돈이 된다고 했는데 사실 LG정유의 sigma 6도 6시그마에서 따온 그런 겁니다. 그만큼 품질 관리를 잘해서 우수한 제품을 공급한다는 그런 취지에서 따온거고 결국 결코 무관한 것은 아닙니다. 그리고 저희들이 6시그마를 도입하게 된 배경은 저희들이 과거 90년대 초반부터 해서 90년대 중반까지 100ppm이라는 품질개선 활동을 해왔습니다. 그런데 그 활동을 통해서 품질이 굉장히 많이 개선이 되었습니다마는 90년대 중반에 접어 들면서 그 개선의 폭이 굉장히 둔화되기 시작했습니다. 그래서 우리가 뭔가 새로운 방법론을 찾아서 과거와 같이 품질을 혁신적으로 개선해야 되겠다 하는 그런 region을 가지고 있는 차에 GE에 저희들이 방문을 해서 회의를 하는 과정에서 그 사람들이 6시그마라는 것을 막 도입한다는 얘기를 듣고 그 내용을 들어보니깐 굉장히 합리적이고 논리적인 approach를 하고 있다는 것을 저희들이 알았습니다. 그래서 저희들도 그 것을 같이 해야되겠다고 했고 그 때 GE의 Top Management한테 "우리 engineer를 보낼테니까 GE가 교육받는 과정에 같이 좀 동참하게 해달라" 그렇게 해서 저희들이 가서 6시그마를 배워서 도입하게 되었습니다. 저희들이 6시그마를 추진하는 과정에서 belt제도 라는게 있습니다. 그j것은 6시그마 자격증 제도와 같습니다. 그래서 저희들이 green belt, black belt, master black belt라는 것이 있는데 그걸 취득하기 위해서 공부를 이제 많이하게 됩니다. 그런데 그러는 과정에서 창원 도서관에 모여갖고 공부를 하고 이렇게 밤낮없이 공부하니깐 가정에서 이제 wife가 "도대체 무슨 시험을 보길래 그렇게 공부를 열심히 하느냐" 이런 얘기가 많이 나왔습니다.
[확산운동] ``6시그마‘혁신운동을 그룹전체에 적용하신다고 하는데 어려움이 많으리라 봅니다. 공장에서나 적용될 것 같은 혁신운동이 전 사업 본부와 계열사로 확대한다는 것은 어떤 의미가 있으며, 현재는 어떻게 진행되어가고 있는지요? 저희 LG전자 창원공장에서 시작한 6시그마 활동이 이제 전사, 계열사로 확산이 활발하게 진행되고 있습니다. 이런 혁신활동이 공장에서 시작이 되어서 공장의 업무 외에 이제 업무 부문이라든지 다른 쪽까지 확산되어 가고 있고, 이 것은 6시그마라는 자체가 제조 중심에서 일상 업무까지 확산되어가고 있습니다. 결국 이 것은 우리의 역량이 그 만큼 배가되고 있다는 그런 의미가 되겠습니다. 지금 현재는 우리 LG전자 뿐만 아니라 LG그룹 계열사에도 확산이 되고 있고 이런 활동을 위해서 저도 각 사업장을 다니면서 6시그마 project를 지도하고 있습니다. [인력양성] 혁신을 이루어 내기 위해서는 인재양성이 가장 우선 된다고 생각합니다. 6시그마 핵심인력 양성을 위해서 어떤 노력을 하고 계신지요? 그리고 양성된 인력은 어떤 일을 감당하게 되는지 궁금합니다. 6시그마 를 위해서 저희들이 육성하고 있는 인재들이 결국은 belt제도를 통해서 육성이 됩니다. green belt부터 시작해서 black belt, master black belt 이렇게 탄생이 되게 됩니다. 그 사람들은 1차적으로 6시그마에 대한 교육을 받고 다음으로는 그 받은 교육을 지식을 토대로 project를 실행하여 성과를 내게 됩니다. 예를 들면 품질 개선을, 과거의 불량률을 80% 개선한다든지 그 다음에 cost를 30% 개선한다든지 이와 같은 task를 맡아서 그 사람들이 project를 하고 project를 통해서 성과를 내면 거기에 대한 또 bonus나 해외 여행과 같은 포상 제도를 활용하여 6시그마 활동을 활발히 추진하고 있습니다. [적용] 만약 교육계에 ‘6시그마’혁신운동을 적용하면 어떤 결과가 일어날까요?6시그마 의 결과는 결국 성과로 나타납니다. 저희 회사의 경우도 제품의 경쟁력을 키우고 원가를 절감하고 품질을 향상하는 거와 같이 정량화된 결과로 나타납니다. 만일 이러한 제도를 교육계로 접목한다면 그 결과가 정량화로 나타나야 되고 또한 나타나리라고 봅니다. 그래서 6시그마 를 만약 교육계에서 잘 접목하여 활용한다면 예를 들면 취업률이 높아진다든지 아니면 졸업생들이 회사에 가서 어떤 역량을 잘 발휘하고 승진도 잘하고 하는 그런 쪽으로 성과가 나타나지 않을까 생각이 듭니다. 최근에 모 기업에서는 이제 어느 대학을 타겟으로 잡아서 "너희가 이제 이것, 이것, 이 과목을 공부시키고 우리가 원하는 이 것, 이 것, 이 것을 아는 학생들을 배출해라 그러면 어떻게 지원하겠다" 라는 그 것하고 6시그마 하고 어떻게 연관되는가요? 그럼 그 학생이 어떤 기존에 보다는 정량적으로 배출된다고 볼 수 있지 않겠습니까?그렇게 한다고 하면 그 사람들이 정량적으로 회사에서 요구하는 그런 능력을 어떻게 갖추었느냐 하는 것을 정량적으로 제시를 해주면 그게 가능할 것이라고 봅니다. 그리고 또 회사에서 요구하는 사람이라는 것은 단지 학교에서 얘기하는 어떤 성적이나 이런 역량만을 필요로 하는 것은 아닙니다. 그 사람의 어떤 attitude라든지 성실성, 이런 것을 더 중요하게 생각할 수 있습니다. [경험] 기계공학 전공 출신으로써 어떠한 과정을 거쳐 경영자의 자리에 오르셨는지요?저는 기계 공학을 전공하고 회사에 들어와서 처음으로 한 것은 생산 부문에 근무를 하게 되었습니다. 그리고 생산 부문에서 근무를 제 나름대로는 열심히 했고 그러다가 해외에 파견 사원으로 나와서 해외에서 약 7년 정도를 근무하다가 다시 돌아와서 품질 부문에 근무하다 결국 6시그마 를 만나서 임원이 되었다고도 볼 수 있습니다. 그런데 제가 생각할 때 어떤 것을 전공했느냐? 그게 중요한 것이 아니고 결국은 어떻게 일하느냐?에 따라서 사람이 평가를 받을 수 있다고 봅니다. 저 같은 경우도 제조 쪽의 생산을 맡았을 때 그 나름대로 열심히 했다고 생각하고 품질 부문을 맡았을 때 또 그 나름대로 열심히 했다고 생각합니다. 그러다 보니 결국은 경영자까지 되었고 회사에 일단 취업을 하게 되면 전공과 관계 없이 자기가 얼마나 열심히 하느냐에 따라서 그 분야에서 임원으로 클 수도 있다고 봅니다. 저희 회사 같은 경우도 부산대 기계공학과 출신이 지금 인사 부문에 경영자로 된 사람도 있습니다. 어느 부분에서 일하든 자기가 열심히 하고, 소신껏 하면 충분히 성장할 수 있다고 봐집니다. 많이 좀 나아졌다고 하는데 예전에는 경영자의 위치는 경제과, 경영학과 또는 이런 쪽으로 전공자들이 주로 이제 잡았었는데 최근에 와서는 이제 각종 부서,부서의 전공자들이 기술력으로 올라가서 경영진의 자리에 올라가는데요. 그게 맞다고 생각하십니까? 어떻게 그 부분에 대한 생각은 어떠신지?과거에 보면 어떤 경영자의 자리란 건 주로 이제 상경 계열이나 이런 쪽 분들이 많이 자리를 잡았고 또 관리직이나 이런 쪽에 근무했던 분들이 이제 CEO도 많이되시고 경영자로도 많이 되었는데, 지금은 세상이 좀 많이 바뀌어 가고 있는 것 같아요. 저희 LG전자만 하더라도 현장 경영을 굉장히 중요시하고, 특히 제조업에서는현장에 가서 현지의 물건이나 현지의 상황을 듣고 그 자리에서 의사 결정을 하고 이렇게 해야 될 경우가 많습니다. 이제 기술과 관련된 그런 의사 결정하고 또 투자도 결정해야 되고 그런 상황이 많습니다. 그런데 그런 것을 이공계가 아니고 상경 계 계통 분들이 하다 보면 의사 결정을 하는데 굉장히 어려움이 많습니다. 망설인다든지, 그래서 타이밍을 놓쳐버린다든지 이런 경우가 많습니다. 반면에 이공계 출신으로서 engineer로서 쭉 커오신 분들은 그런것에 대한 감이 훨씬 빠르고 의사 결정을 그 자리에서 신속하게 해줄 수 있습니다. 그래서 이공계 출신이 특히 제조업에서는 더 경영자로, 또 CEO로 클거라고 믿습니다. 그건 뭐 변하지 않는 진리가 될 것 같습니다. [취업] 올해 그룹LG의 신규채용계획과 규모는 어떠하며 면접시나 평소 취업을 위해 준비해야할 부분이 있다면 어떤 것이 있습니까? 제가 회사 생활 하면서 사람들과 같이 일해보고 이러면, 어떤 사람이 정말 회사에서 필요한 사람이라는 관점에서 봤을 때, 물론 성적도 어느 정도 이상은 되어야 된다고 봅니다. 그렇지만 그 것보다 더 중요한 것은 그 사람의 attitude라든지 성실성 이런 것이 굉장히 중요하다고 봐집니다. 그리고 꾸준히 묵묵하게 자기의 맡은 일을 우직하게 해나갈수 있는 그런 사람들이 필요합니다. 우리가 global 시장에서 경쟁을 하다보면 정말 어떤 때는 날 밤 새우면서 일을 해야되고 개발 납기에 쫓기고 또 우리가 먼저 출시를 해야 우리가 경쟁에서 이길 수 있기 때문에 그런 경우는 정말 힘든 그런 과정을 겪에 되는데 그런데도 묵묵히 자기 일을 목표를 향해서 꾸준히 꿋꿋하게 해가는 그런사람들이 굉장히 필요한 것 같습니다. 그래서 어떤 제가 볼때는 학업 성적이나 이런 것도 기본적으로 중요하겠지만 그것 보다는 어떻게 그렇게 묵묵하게 꾸준히 자기 일을 최선을 다해서 할 수 있는 그런 사람을 뽑을 수 있느냐? 하는게 key고 그런사람을 저희는 right people이라고 부릅니다. 정말 그 자리에 박아 놓으면 저 사람은 저 자리에서 저 일을 시켜놓으면 참 내가 믿고 기다리면 언젠가는 어떤 결과를 내놓을 거다 하는 그런 사람, 그런 사람이 우리 조직에 필요한 사람입니다. 혹시 그런 사람을 면접을 통해서 발굴할 수 있는 비법이라도 있으십니까? 면접은 아주 짧은 시간인데..그러니깐 짧은 시간에 그걸 발견하는 긴 좀 힘든데 이제 여러가지 얘기를 통해보면 조금 알수 있다고 생각합니다. 저는.. 제가 이제 면접을 하면 그 사람이 어떤 학교 생활외에도 어떤 서클 생활이라든지, 그 다음에 직접적인 학업 외에 어떤 활동을 쭉 했느냐 보고 그 사람이 어느정도 적극적인 사람이냐? 그런 거를 보고 또 경우에 따라서는 자기가 어떤 봉사를 하는가? 남을 위해서나 아니면 다른 어떤 조직을 위해서 어떤 자기를 좀 희생해가면서 일을 하느냐? 이런 쪽을 쭉 들어 보면 아, 저 사람을 그럴가능성이 있다 이렇게 판단하는 겁니다.기계공학 전공 출신으로써 어떠한 과정을 거쳐 경영자의 자리에 오르셨는지요?저는 LG전자에 처음 입사했을 때 보니까 한 부장 정도만 되고 회사를 관두면 좋겠다는 그런 생각을 했습니다. 그리고 제 나름대로 열심히 묵묵히 일을 하다보니깐 임원까지되었다고 생각합니다. 저는 높은 이상을 가지는 것만이 자기가 성공할 수 있다고는 생각하지 않습니다. 자기가 맡은 일, 적은 일이라도 거기에 열심히 하고 최선을 다한다면결국 그런 사람들이 조직에서 클 수 있고 성장해갈 수 있다고 생각합니다. 저희 회사에 top 경영자로 되신 분도 그 분 역시 자기가 처음 입사했을 때 한 부장 정도만 했으면 좋겠다 이렇게 생각을 하고 회사 일을 하셨답니다. 그런데 결국 지금은 CEO까지 되신 분입니다, 결국 큰 목표보다는 자기 맡은 일에 최선을 다하는 그런 자세로 일을 하다보면 결국 자기가 생각하지도 못했던 그 높은 자리까지 올라갈 수 있다 이렇게 생각합니다. [꿈] 상무님께서는 졸업이후 지금까지 어떤 꿈을 가지고 살아오셨는지요? 최근 졸업하는 후배들이 현 시점에서 가져야 할 꿈을 제시하신다면 어떤 것이 있을까요? 저는 회사에 입사할 때 제 나름대로 마음속에 다짐을 했던 거는 ``저는 다른 사람보다 좀 부족하다`` 이렇게 생각을 했습니다. 그리고 부족하기 때문에 저는 다른 사람보다 더 열심히 하고 성실히 해야되겠다는 그런 마음만 마음 속에 다짐을 했습니다 그러고 그 이후에도 꾸준히 그 마음, 지금까지 변치 않고 더 성실하게 다른 사람보다 일을 하자 그런 마음으로 일해 왔습니다. 그렇게 하다보니깐 좋은 결과도 있고 조직 내에서도 인정을 받게 된 것 같습니다. 후배들한테도 말씀 드리고 싶은 것은 자기를 조금 겸손하게생각하고 좀 더 몸을 아끼지 말고 열심히 하면 좋은 결과가 있을 거라 생각하고 저는 제가 생각했을때 이 정도 됐으면 좋겠다 하는 그런 목표가 있다면 거기서 30%정도 더 하는 수준으로 노력을 하면 분명히 그 사람은 조직 내에서 좋은 평가를 받을 수 있을 꺼고 성장 할 수 있을 거라고 생각이 됩니다. [정책] 최근 이공계 기피현상을 해결하기위한 정부의 여러 가지 정책이 나오고 있습니다. 가장 합당하다고 생각되는 정책은 어떤 것이며 이유는 무엇입니까? 또는 상무님께서 지지하시는 해결책이 있으시다면 말씀해 주십시오. 제가 생각하는 이공계 기피 현상은 정말 어떻게 보면 망국병이라고 생각이 됩니다. 이공계 출신들을 홀대하는 기업들은 여태까지 다 망했습니다. 망했고.. 이공계 출신들을 우대하는 기업들은 다 승승장구를 하고 있습니다. 국가도 마찬가지라고 봅니다. 우리와 같이 부존자원이 부족하고 이런 나라에서는 정말 기술력으로서 앞서가야 된다고 보고 그게 이제 제조업이라 이런 산업의 발전으로 이어져야 하는데 이런 상황에서 이공계가 홀대받고 또 그로 인해서 학생들이 이공계를 회피한다면 결국 나라의 앞날은 굉장히 암울하다고 볼 수 밖에 없습니다. 그래서 저는 후배들한테 얘기하고 싶은게 언젠가 앞으로 반드시 이공계들이 우대받는 날들이 올거라고 믿습니다. 그렇기 때문에 다들 기피할 때 이럴 때 이공계 가는게 정말 자기가, 자기한테 좋은 찬스가 될 수 있을 거라고 봅니다. 과거에 저희들이 입사할 그 당시만 해도 무슨 무슨과가 좋다고 했는데 그 반대로 간 사람들이 성공한 case도 많습니다. 특히 이공계 같은 경우는 저희들이 앞으로 기술을 기반으로 해서 산업이 발전하고 성장해야 되기 때문에 이공계의 지원자가 현재 적은 이런 상황에서는 이공계를 지원하는 사람이 앞으로 크게 성장할 수 있는 기회라고도 볼 수 있습니다. * 6시그마란: 시그마는 평균값을 중심으로 흩어진 정도(산포도), 즉 표준편차를 의미합니다.6 시그마는 100만개 제품중 3.4개만의 불량품을 의미하며 6시그마 혁신(경영)은 "불량을 통계적으로 측정, 분석하여 그 원인을 제거함으로써 6시그마수준의 품질을 확보하려는 전사 차원의 활동을 의미"합니다.<편집자 주>
인터뷰 진행: 이재용(metric@metric.or.kr)
촬영, 편집: 정병규(baeni@metric.or.kr)
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